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2016年08月23日 上一期 下一期

李源祥首度解读平安寿险改革原委 从“大中央式”到“权力下放”

朱志超

本报记者 朱志超 深圳报道

导读

    从寿险的角度来看,未来5-10年,机遇远大于挑战。

    其一,老龄化社会的到来,大众客户的中长期储蓄、医疗需求均在增强;其二,普通民众购买保险的热度明显在上升;其三,监管的红利、保险市场的开放程度、投资渠道的放开、税务政策的利好等,将会给保险行业带来重大的发展机会。

    

    在“平安战车”的队形中,保险业务担纲的角色是“左前锋”。一方面,保险是平安集团最成熟的业务,有较快的推进速度和很强的进攻特性;另一方面,它能有效地串联其他进攻队员(银行、投资、非传统互联网业务),通过突破、传中为队友持续制造机会。

    8月18日,正值平安集团半年报发布之际,平安集团副总经理、首席保险业务执行官李源祥接受了21世纪经济报道最保险记者的采访。他在平安足球队中司职的亦是主力前锋。

    一方面是在传统金融业务上多点开花,另一方面互联网业务也有不俗表现。上半年,中国平安的互联网金融及其他业务首次录得正回报,期内实现净利润71.42亿元,占总利润的17.5%,而去年同期该板块亏损6.09亿元。

    据李源祥介绍,日前刚发生了一件趣事:“8月初,印度某大型集团老板带着他的儿子和经营团队,乘坐私人飞机逾10个小时,从孟买飞到上海拜访马总(马明哲),聊了一个多小时后即启程返回孟买。原因在于他们集团在建立互联网数字战略,聘请五间顾问公司(埃森哲、安永、凯捷、波士顿咨询公司、麦肯锡)写建议,碰巧的是,五份建议书的开端介绍国际案例,第一个都是平安集团,且五份建议书的结论,都是建议参照平安集团的互联网转型做法。”

    “山头主义”在平安文化中是大忌

    平安人寿沿袭13年的区域事业部管理制迎来变革,原东、西、南、北四区事业部已于近期重新调整,转为按一、二元市场及业务条线划分的管理架构。

    最新敲定的组织架构中,即为“五大事业群/部+五大共享中心”,即一元事业群、二元事业群、银保事业部、新渠道事业部(电销)和互联网事业部;中后台则分为5个共享中心,分别为产品支持中心、科技支持中心、投资管理中心、服务支持中心、共同资源中心。

    《21世纪》:平安人寿区域事业部已于日前改弦易张,如此“大手术”背后,是出于怎样的考虑和战略布局?对日后寿险业务的开展有什么影响?

    李源祥:面对复杂多变的市场环境,一个成熟企业需要具备调节自身组织架构的能力。

    “五大事业群/部+五大共享中心”中,共享中心的设立主要是体现专业化的中后台经营;而事业群的划分,严格意义上说是根据四大渠道来厘定——代理人渠道、网销渠道、银保渠道、电销渠道。但由于代理人渠道非常重要,平安人寿90%的新业务价值来自代理人渠道,故我们又把它分作两块。

    坦白说,其实一元、二元事业部之间的界限定义并不是那么绝对,可以叫它们是“A和B”,也可以称之为“王跟陈”,本意只是划分为两个事业部;每个事业部中,尽可能把同类型、相类似的分公司放到一起。如是者,未来在业务支持、流程推动、资源投入、政策制定等多个方面会更有针对性。

    《21世纪》:这项制度改革刚宣布之时,平安寿险内部各种猜测、议论并不少,更有坊间揣测这是权力割据的表现,对此你如何看?

    李源祥:坦白说,在平安集团中,自马总以下,我们都把自己定位成为“打工仔”,马总定位自己也是“打工仔”,这是管理层开会时他多次强调的。

    每个员工,都应该清楚自己扮演什么角色、工作职责是什么;而随着公司的需要,个人工作内容侧重点的变化、负责范围的重新划分,大部分平安人都很坦然接受的,不会有“一定要把地盘拽在手中”的念头。

    “山头主义”在平安的文化中是大忌,“占山为王”的角色,很快要被打下去。

    过去平安集团是“中央控制式”的,所有政策制定都掌控在总部中心,因早期发展中各个分公司能力有限,我们希望通过“大中央式”管控,把所有分公司的员工培训、业务开展、运作标准化,这是在平安寿险前一阶段的策略。

    而近5年来,平安寿险总公司、分公司的管理层干部流失率很低,员工的经验、能力有所提升,总分公司的磨合亦渐入佳境;为了让一线员工更快应对市场变化,本次改革后我们把一部分人事、财务、制度的授权下放到各个事业部中,给予更大的发展空间。

    低利率是现阶段主要挑战

    《21世纪》:近来保险行业风起云涌,不少中型保险公司凭借销售万能险等高现价产品迅速做大规模,市场份额排名的席位更替速度亦在加快,你如何看待这种经营模式,是否有悖于行业所倡导“回归本源”的初衷?

    李源祥:每家公司的股东背景、发展阶段不同,其经营策略、侧重点肯定有所差异。对平安来说,始终坚持“着眼于本业”,即帮助客户管理好中长期储蓄、保险和医疗的需求。这是自寿险起步到现在,我们一直坚持打造的核心竞争力。

    我在寿险行业很多年了,此前也曾在金融管理局工作。金融行业经营的关键,就是风险管理。平安人寿的定位是帮助客户解决保险、中长期储蓄、退休医疗等问题,有的保险公司考虑是帮客户解决6—12个月的短期储蓄需求。

    但无论怎样,两者并无合理、优劣之分,只需遵循“资产负债相匹配”的大原则。当资产、负债出现严重错配时,保险公司要有方法、能力,以确保黑天鹅事件来袭之时,有什么手段能帮助其顺利应对市场和客户的反应,从而渡过难关。

    《21世纪》:相较部分中型保险公司“狂飙突进”的发展态势,平安集团现阶段似乎进入“稳定增长期”,对此你如何评价?在你看来,未来5-10年平安寿险业务乃至整个保险行业的机遇和挑战是什么?

    李源祥:实际上,平安集团一直强调“健康、可持续”的发展,上下波动较大、心电图般的业绩表现不是我们的风格。这意味着不能依靠短期的手段来调节,需要搭建平台以支持业务的稳健发展,包括队伍管理平台、产品设计平台、服务平台、资源配置平台、风控平台、后援中心等等,均需靠真功夫夯实其基础。

    从寿险的角度来看,未来5-10年,机遇远大于挑战。其一,老龄化社会的到来,大众客户的中长期储蓄、医疗需求均在增强。其二,普通民众购买保险的热度明显在上升,1994年我初到中国,很多人不知保险为何物,但最近两年民众的保险意识有明显改变。

    其三,监管的红利、保险市场的开放程度、投资渠道的放开、税务政策的利好等等,将会给保险行业带来重大的发展机会。

    至于挑战,在我看来,最主要的挑战就是当下的低利率环境。长期低利率对寿险行业的经营,无疑不是一件好事。但长期来看,中国的GDP增速将恢复到健康的态势,驱动利率水平的回升。

    此外,中国消费者购买保险的深度仍不足,对保险公司来说,则有机会通过提升运营效率、提高产品丰富程度、产品创新等“多管齐下”,以弥补利差收窄所带来的利润率下降的问题。未来可预见的时期内,对于平安能维持保险产品的盈利水平,我还是比较有信心的。

    (编辑:曾芳,如有意见或建议,请联系zengfang@21jingji.com)