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2017年09月15日 上一期 下一期

借力物联网、引入诊疗中心 阿斯利康破局药品营销模式

卢杉

本报记者 卢杉 无锡报道

导读

    在政策及技术变革中,跨国药企开始从单一的药品销售延伸至诊疗,探索用一种新的医药营销模式,代替曾经面对医院的传统模式。

    

    跨国药企开始从医药端延伸至诊疗端。

    “胸痛中心是体系建设,从急诊到检验,是一套流程,里面很少牵涉到设备和器械,因为很多化验、检查设备医院本来就有。”日前,在2017世界物联网博览会智慧健康高峰论坛上,中国科学院院士、中国心血管健康联盟主席葛均波在接受21世纪经济报道记者采访时表示,胸痛中心的落地,要让更多企业、慈善机构和社会参与进来,“与器械厂家营销没有关系。”

    葛均波倡导建立的胸痛中心,是阿斯利康商业创新计划的一部分;在医药营销模式上,阿斯利康迈出了一大步。

    2017年6月,阿斯利康正式在无锡启用“中国商业创新中心”;9月10、11日,在世界物联网大会上,阿斯利康展示了创新中心的多个疾病解决方案以及落地无锡人民医院的情况。

    阿斯利康全球执行副总裁、国际业务及中国总裁王磊介绍,目前有近30家合作伙伴在阿斯利康中国商业创新中心引入多个诊疗一体化全病程解决方案,包括儿童雾化中心、呼吸综合诊疗室、标准化代谢性疾病管理中心、胸痛中心、消化道肿瘤防治中心、前列腺癌诊疗一体化中心、家庭医生慢病管理中心、智慧药房等,并将体征检测、靶向融合穿刺VR体验等项目带入该中心,目的是在更大范围内落地项目。

    “这是医药营销的破局,以往的医药营销模式是对医院客户,即B2B,这个模式比较单一。现在,先进的想法是以患者为中心的全病程管理。”王磊表示,“主要围绕自身优势治疗领域,携手诊断、设备、互联网、物联网等伙伴。阿斯利康是做医药的,我们没有诊断,所以要联合诊断设备;我们也没有大数据,就会找华为、阿里巴巴。”

    目前,胸痛中心(CPC)在全国范围落地122家,预计三年建立1000家;前列腺癌诊疗一体化中心项目,计划2017年在全国建立100家;截至2016年底,中国标准化代谢性疾病管理中心(MMC)第一批16家已有11家投入运营,计划在2017年底扩大到100家,到2020年12月建成超过1000家;呼吸综合诊疗室有1320多家、标准雾化室12900多间。

    破局医药营销

    相对GSK、礼来陆续关闭中国研发中心,阿斯利康在中国市场的步伐显得激进许多,近年来营销增速和产品管线组合或许是其信心来源之一。

    自1993年进入中国市场至今,阿斯利康(中国)除上海总部外,其物流中心、工厂、商业创新中心都设立在无锡。2016年中国销售额26亿美元,是除辉瑞之外,中国排名第二大的外资制药企业。王磊介绍,呼吸领域占全国市场份额40%以上,是最具优势的治疗领域;心血管代谢目前全国排名第三;肿瘤排名第三,晚期肺癌处于第一位,今年泰瑞沙上市带动了增长;消化产品、麻醉产品均排第一。

    药企阿斯利康此番“不务正业”,被王磊称之为借助物联网,破局医药商业化营销模式。

    “阿斯利康的目标是打造健康物联网生态圈,不是说希望产生一个新业务,我们还是一个在传统医药行业从事新药研发的企业。”王磊解释,如果大数据能够规范结构化的收集,达到数据治疗可靠、具有足够分析能力、良好的存储条件,并产生利于病人的应用,“这四项是所有物联网业内需要破局的步骤,都做好的公司才能成功。”

    2015年到2017年,是我国医疗政策“大年”。在传统疾病图谱背后,叠加影响用药结构,影响着各大处方药企业。新药审批标准改革、药品一致性评价、招标政策改革、医保目录变动、医药电商等一系列医改政策,以及加大治理医药行业行贿、回扣、打击不良医药代表的监管力度,传统医药营销模式也站在了改革悬崖边上。

    除了外部环境推动,药企也会遇到内部挑战,一是缺少懂互联网、传感器、通信、物联网等人才,二是面对员工对新方向的质疑和新工作考核要求和标准。

    “一家企业如果想让某件事情发生,领导要带动整个企业创新,渐渐让公司同事理解才能够得到好回报。”

    2017年1月,在加入阿斯利康四年后,王磊升任阿斯利康全球执行副总裁,负责亚太区(中国、亚洲国家、澳大利亚及新西兰、拉美、中东等国家)的战略及业务发展,直接向阿斯利康全球总裁汇报,是目前中国本土管理人员在跨国药企中的最高职位。

    这也是外界猜想他会将此方案推广到其他国家的原因之一,王磊回应,“这不是全球策略,是阿斯利康(中国)跟无锡市政府一起做出的模式。”

    物联网的野心

    定了转型的调子,不同治疗领域在各地的落地、如何植入医院,还需要更多合作和选择。

    王磊强调,阿斯利康不能独自完成这项工作,需要与卫计委及各治疗领域的学会、专家建立合适的标准。如胸痛中心由葛均波、MMC由中国工程院院士宁光、呼吸综合诊疗室由中国工程院院士王辰、消化道肿瘤防治中心由国家消化系统疾病临床医学研究中心主任李兆申分别牵头。

    “慢病管理不止一个模式,目前MMC大多数在发达地区的三级甲等医院中。”宁光在接受21世纪经济报道记者采访时谈及MMC在不同区域落地时的差异,“要是进入社区、农村及偏远地区或者独立的MMC中心,需要结合当地需求采用不同版本。”

    各地政府以及各领域企业也有不同程度的参与。王磊说,“在中国商业创新中心上,无锡政府投入很大。”在江苏及无锡大力推广物联网的政策环境下,作为无锡纳税大户,阿斯利康在无锡落地商业创新模式顺理成章。

    “阿斯利康自身投入非常巨大,接下来会有很多医疗机构、各地卫计委参观、学习,要配合无锡和江苏战略,与当地卫计委保持沟通。”王磊在接受21世纪经济报道记者采访时表示。

    投入需要回报,如何说服合作伙伴加入平台,也是推进这一模式要解决的问题之一。

    “选择合作伙伴首先要认同我们的理念,而且阿斯利康与其他公司合作不涉及金钱、利益和股份。”王磊解释,“如果医疗机构不赢、患者不赢、行业伙伴不赢,自己不赢,这个事就做不下去,此外还需要国家支持。”

    2015年,中国药品市场规模达1383万亿元;从渠道来看,医院依旧是最重要的,医院规模为9520亿元,药店3110亿元;基层医疗机构为1200亿元。

    根据瑞银证券《临床需求:政策变化对用药结构的影响》数据显示,中国居民疾病谱从传染性疾病转向慢性非传染性疾病,从城市和农村来看,恶性肿瘤、心脏病和脑血管均位列前三甲。2016年,医院年销售额排名前五位的分别是抗感染药、心血管系统用药、血液和造血系统用药、抗肿瘤药、神经系统用药。

    国内政策变化推动了医药领域竞争方式,从营销为主转向药品临床价值和质量为主。“未来医药行业的核心竞争力是什么呢?当然研发很重要,但从中国的研发来看,和欧美国家差距非常大,不在一个等级里。”瑞银证券医药分析师赵冰认为,“我们的核心竞争力是药品的临床价值。不管投资人抑或研究方向,只要药品具备临床价值,即使政策有再大改变,都不会影响增长。”

    如何让药品和器械的可及性和临床价值更大,也是吸引合作伙伴加入“阿斯利康模式”的一大原因。

    “现在做服务是不能满足医生和患者需要的,欧姆龙作为血压计厂家在全球的占有率很高,但在销售过程中感觉推血压计、血管的设备、新的单体硬件设备不能满足诊疗的需求。”欧姆龙总经理赵耀对21世纪经济报道记者表示,“不是说对销售和市场不满意,我们还是盈利的,目前创新中心的各个模式都在投入阶段,阿斯利康和欧姆龙投入都很大;物联网时代想要把更多医院、家庭硬件设备连起来,获得数据再增加服务,这个过程非常困难,靠一家公司做不起来。”

    (编辑:陆宇,如有意见或建议请联系:lushan@21jingji.com,luyu@21jingji.com)