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2018年08月30日 上一期 下一期

油气领域的国企改革首先要改进公司治理

许江风

    特约作者 许江风

    近日,国务院印发了《国企改革“双百行动”工作方案》,“双百行动”入选企业名单全部确定。名单显示,共有404家企业入选,包括224家中央企业及其子公司,以及180家地方国资企业。据悉,这404家国企将成为国企改革的样板和尖兵,谋求用3年时间在综合改革领域率先突破。中国的五大石油国企——中石油、中石化、中国海油、中化集团、延长石油,全部有子公司入围。可以说石油企业是国企改革的重中之重,也是改革重难点,必须要拿出成绩来。

    石油公司属于资本高度密集型行业,一个深井勘探动辄数亿元,勘探成功率到百分之二十就算好的;一个新油田的开发投资几十亿,甚至数百亿也是常事;境外油气田资产或公司并购,动用资金数十亿美元,甚至上百亿美元也是屡见不鲜。从集团母公司、板块公司到项目公司,拥有实权的职业经理人权力也很大。石油公司从上到下,如果没有很好的权力制衡,石油公司发展、运营将会面临何种局面可想而知。石油公司不论是国有企业、私营企业或者上市公司,都需要权力制衡,法人治理结构的权力制衡是公司制度的伟大之处。

    股东会—董事会—监事会权力制衡

    鉴于石油公司上中下游产业链长,投资巨大,由各有特长的股东组成混改的股东会,将更有竞争力,在遇到石油公司发展方向重大调整、巨额资本公司并购,以及重大项目投资,由上中下游不同特色业内背景的股东将会从不同角度审视石油公司的重大战略行动,特别是不同意见在股东之间的充分辩论和沟通,将使得石油公司重大决策考虑问题更全面,决策更明智,正确决策是石油公司获利最关键因素,错误决策也是石油公司损失最大的失误。由多家股东派出的拥有丰富业内经验和专业知识背景董事成立的董事会,是确保石油公司科学可持续发展的重要组织和人才保证,董事们都懂事,又熟悉石油公司情况,既懂方向又懂战略的董事长是石油公司的难得宝贵财富。由多家股东派出的监事以及职工监事成立的监事会,借助专业知识背景和丰富业内经验,以及责任心,做到眼睛尖、视力好,看住财产别让人家拐跑,及时向股东会汇报石油公司运营情况和发展存在的问题。

    石油公司股东会、董事会、监事会通过决策权、执行权、监督权的权力制衡,确保石油公司财产安全,并推动公司健康有序发展。中国国有资产管理委员会大力推动的央企混改和员工持股,以及对公司的管理从管资产向管资本转变,既赋予石油公司各种应有的权力,又要建立相应的权力制衡机制。对三桶油完善股东会、董事会和监事会组成,提高其竞争力大有益处,使石油公司形成选能人、用能人的良好局面。石油公司通过体系、制度、体制、机构、机制五位一体的建设,使得公司发展更为稳健,借助技术创新、制度创新和机制创新,使得公司发展更有活力。股东会、董事会、监事会权力制衡将确保石油公司选择正确战略发展方向,向低碳绿色能源公司转型;积极响应国家号召,回归中国本土,加大油气勘探开发投资力度,降低中国石油对外依存度,使得中国能源更安全;石油公司国际化投资重点将更倾向于干净的天然气,满足中国对天然气不断增长的强劲需求。

    董事长—总经理—总会计师权力制衡

    石油公司大政方针经股东会、董事会决策后,董事长、总经理、总会计师就是公司日常运营贯彻执行战略计划公司内最核心的三个关键岗位,他们之间同样也需要权力制衡。如果是干正事,三人密切配合,积极推动;如果某人干有损于公司发展的事情,其他两人不同意,是无法得到执行的。以前有的石油公司重大投资决策失误,以及内部严重腐败,大都是董事长、总经理和总会计师三者之间权力没有制衡,有的甚至都是董事长的人,完全是内部人控制,架空了股东会、董事会和监事会,使得一把手在公司内部为所欲为,形成重大腐败案件和决策失误案件,对石油公司发展造成重大损失,都是没有把权力放到制度笼子里所致。

    董事长、总经理和总会计师作为石油公司运转的三个核心人物要实现权力的制衡,对其人选要有严格规定,绝对不能由董事长本人推选任命,而应由股东会、董事会和监事会慎重筛选、优中选优,集体决策而确定人选。要确保董事长、总经理和总会计师对石油公司负责,而不是对董事长个人负责。三人对公司日常运营和存在问题有不同看法,要有信息渠道及时反馈到董事会、监事会,甚至股东会,由集体决策。石油公司正常运转要形成董事长决策、总经理执行、总会计师监督行之有效权力制衡机制,就可以确保石油公司合规经营、健康发展,团结一致,实现股东会和董事会制定的战略目标。

    总会计师—会计—审计权力制衡

    石油公司投资建设新项目、运营已经建好的存续项目,大量资金的流动,要经过总会计师、会计和审计的实际运作,公司才能正常投资运转经营。面对石油公司上中下游巨量的投资项目、在建项目和运营项目,总会计师决策、会计执行、审计监督是最基本权力制衡制度。集团公司本部、板块公司和项目公司各个层次大量的总会计师、会计和审计三者之间,都需要权力制衡,许多项目公司和板块公司也是混改的公司,有自己的股东会、董事会和监事会,董事长、总经理和财务总监,各个围绕权力制衡机制都要有决策者、执行者和监督者,绝不可越权干不是自己职责范围内的事情。

    综上所述,投资巨大、风险巨大、收益巨大的石油公司一定要坚持把权力放到制度的笼子里,要相信制度,这样也可以把石油公司有权力的干部队伍保护起来,避免各种诱惑的引诱,专心致志为石油公司发展发光发热,有效地激励政策和制度使干得优秀、业绩突出的经营和技术骨干,钱拿在明处,让其他员工心服口服。决策层有决策层的激励机制,经营层有经营层的激励机制,操作层有操作层的激励机制。但是股东会、董事会、监事会之间的权力制衡;董事长、总经理和财务总监之间的权力制衡;财务总监、会计和审计之间的权力制衡是严格而缜密的,对每一项权力都需要制衡,没有不受制衡的权力。这样石油公司在发展过程中,就不会产生重大决策失误和管理混乱现象,就能成长为百年老店。(编辑 李靖云)